این کتاب یکی از بهترین کتاب هایی است که تاکنون در زمینه ی کسب و کار، رهبری و طراحی سازمان نوشته شده است. «شرکت خلاقیت» یکی از بهترین کتاب ها در زمینه ی ایجاد یک سازمان خلاق است. به این دلیل یکی از بهترین کتاب ها است که خردورزی، فروتنی و آگاهی نویسنده در تک تک صفحات آن مشهود است. اد کتمول می گوید مدیران باید ریسک پذیر باشند، باید به افراد زیردست خود اعتماد کنند و تلاش کنند مسیر کارکنان خود را مشخص کنند، باید به عواملی که موجب ترس کارکنان می شود توجه کنند.آزمودن آنچه می دانیماصولی بیان شده که طی سالیان، آن ها را برای تحقق و محافظت از فرهنگی سالم و خلاق پرورش داده ایم. زمانی که ایده های پیچیده را به شعاری چاپ شده روی تی شرت تبدیل می کنید.بی شک، احتمال برداشت نادرست از آن را افزایش خواهید داد و نیروی پنهان آن ایده را تضعیف خواهید کرد. به چیزی می رسید که گفتنش آسان، اما عمل کردن به آن دشوار است. شاید در جای جای این کتاب، حقایق ساده ای را دست کم گرفته باشیم. اما من دیدگاهی منحصر به فرد دارم. از این رو، گمان می کنم به اشتراک گذاشتن برخی از این اصول با دیگران اقدامی مفید باشد؛ البته به عقیده من، مطرح کردن این نظرات با شما آن ها را گران بهاتر می کند. پیشنهاد می کنم شما هم هر جمله را نقطه ای برای شروع و عاملی برای جست وجوی عمیق تر در نظر بگیرید، نه یک نتیجه گیریچند پیشنهاد برای مدیریت فرهنگی خلاقیک ایده خوب را به گروهی متوسط بدهید. آن ها ایده را خراب خواهند کرد. حال ایده را در اختیار گروهی خوب قرار دهید. آن ها ایده شما را اصلاح می کنند یا آن را به ایده ای بهتر تبدیل می کنند. اگر گروه را درست را انتخاب کنید، این شانس وجود دارد که به ایده های درست دست پیدا کنند.زمانی که در جست وجوی افرادی برای استخدام هستید، به آن ها فرصت دهید تا ارزش هایشان را در خصوص سطح مهارت فعلی ارتقا دهند. کاری که فردا قادر به انجامش هستند مهم تر از کاری که امروز می توانند انجام دهند.همواره افرادی را استخدام کنید که از شما باهوش ترند. همیشه فرصتی برای بهتربودن بیابید؛ حتی اگر این فرصت همچون تهدیدی بالقوه به  نظز برسد.اگر در سازمان شما افرادی وجود دارند که احساس می کنند برای پیشنهاد دادن ایده هایشان آزاد نیستند، شما بازنده اید، ایده هایی را که از منابع غیر منتظره به دستتان می رسند، مبالغه آمیز نپندارید. بی شک هرچیزی می توانند الهام بخش باشد.این که پذیرای ایده های دیگران باشیم کافی نیست. به کارگیری خرد جمعی افرادی که با آن ها کار می کنید، فرایندی فعال و پیوسته است. د رنقش یک مدیر، ایده ها را از ذهن افرادتان بیرون بکشید و مدام آن ها را وادار کنید با یکدیگر همکاری کنند.در دلایل ارزشمند بسیاری وجود دارد که چرا در محیط کار، افراد با یکدیگر روراست و صریح نیستند. وظیفه ی شما جست و جوی این دلایل و مشخص کردن آن هاست.اگر در سازمان ترسی وجود داشته باشد، دلیلی برای آن وجود دارد. وظیفه ما در وهله نخست، پیداکردن ترس، در مرتبه دوم، درک کردن آن و در مرحله آخر، تلاش برای ریشه کن کردن آن است.اعتماد بدین معنی نیست که شما به افرادتان اعتماد می کنید، چون آن ها خرابکاری نمی کنند؛ بدین معنی است : حتی زمانی که مرتکب اشتباه می شوند شما باز هم به آن ها اعتماد می کنید؛ این یعنی اعتماد.چرا پیکسار؟چرا پیکسار؟ این اسم از میان گفت وگوی بین آلوی و یکی دیگر از همکارانمان «لورن کارپینتر» پدیدار شد. آلوی بیشتر دوران کودکی اش را در تگزاس و نیومکزیکو گذارنده بود، علاقه بسیاری به زبان اسپانیایی داشت و درباره چگونگی شباهت برخی اسم های انگلیسی بهافعال اسپانیایی کنجکاو بود، برای مثال کلماتی مانند «لیزر»؛ بنابراین آلوی روی کلممه پیکسر اصرا داشت. کلمه ای ک به گمان او معنی یک فعل اسپانیایی جعلی یعنی «ساخت تصویرها» را داشت. لورن نیز کلمه «رادار» را انتخاب کرد. سپس آن ها کشف تازه ای کردند: پیکسر+ رادار= پیکسار! و این کلمه به یاد ماند.